资源的转移与整合、创造和共享，形成统一的经营理念和企业文化。

      在坚持前述一个核心、两个关键点的基础上，集团管控中还要注意三个平衡，即控制与自主的平衡、管理与治理的平衡、稳定与变革的平衡。

      基于集团管控的核心原则，集团管控是为了实现集团整体利益最大化，因此控制仅是手段，绝非目的。并且任何一种控制手段在带来“保障”效应的同时，都会带来“钳制”的负效应。因此要处理好对下属单位控制与让其自主发展之间的平衡，该集中的权利一定要集中，应该赋予下属单位、让其自主决定的权利应该要放。真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

      集团管控的对象，相较于单体公司管理对象的最大不同点，是面临着对于独立法人单位的管理。集团中的各个子公司，既然是法人单位，一定有其相应的公司治理体系（即股东会、董事会等）。所以，集团管控中必然涉及下属单位的公司治理问题，集团管控要有效处理好管理与公司治理的平衡。具体而言，既要基于整体持续利益最大化设计相应的管理关系，又要兼顾子公司各治理主体的法定权利。在具体实践中，较多地体现为集团总部与下属子公司董事会的权责关系规范。

       企业集团往往规模相对较大，在集团管控方面既要保持必要的稳定，以保证内部各主体的正常与持续运作，避免内部由于管控体系频繁变化导致的无可适从。同时由于企业生存环境的日益复杂与多变，集团管控又必须能够始终保持变革的动力和相应的体系。真正实现“稳定与变革”的平衡。

       集团公司的管控相对于单体公司的管理，不仅仅是一种管理跨度上的量变，更是一种基于管理思想突破的质变。在具体的管控体系设计方面，往往涉及战略、结构、流程、企业文化、人力资源管理等各方面的系统解决方案。对于不同的集团、一个集团在不同的阶段，这些解决方案一定是不相同的。但对于集团管控的“整体持续利益最大化”的核心原则应该是一以贯之的，并且将决定体系的设计。